創新與發展
管理創新

1951年,新中國的航空工業在抗美援朝的烽火中誕生,成為國家經濟和國防體係有機的、重要的組成部分。六十年彈指一揮間,伴隨著經濟發展、國防建設、經濟體製改革、技術進步,航空工業管理在不斷的升級和變革中,經曆了從“奠基”到“應變”,再至“求變”的發展曆程,為航空工業的發展起到了非常重要的推動和支撐作用。回眸曆史,我們看到:

從上世紀50年代到70年代,航空工業管理的發展處於奠基階段。這一時期,航空工業是高度集中的計劃經濟體製,企業作為一個生產單元而存在,管理工作的主要任務是規範基本製度、強化生產管理等,在近三十年的發展過程當中,建立起了作為一個企業基本的管理基礎框架。

從上世紀70年代末到90年代,是航空工業管理發展的應變階段。這一時期,國家經濟體製向社會主義市場經濟體製轉變,我們開始學習借鑒發達國家的先進管理理念和方法,開展了比如像全麵質量控製、全麵質量管理等等一係列的當時我們稱之為現代管理手段的引入、學習和實踐。在90年代,隨著企業管理理論與實踐的一係列重大變化與發展,企業管理進入了一個變革和創新異常活躍的新時期。各單位圍繞夯實管理基礎,提高管理和運營效率,先後開展了很多管理創新活動,更多的管理工具的開始應用到企業管理實踐中。

進入到21世紀以來,航空工業管理發展進入到求變階段。為了應對經濟全球化、經濟體製市場化等方麵的挑戰,促進企業發展,提升企業競爭力,航空工業持續推進管理創新工作,各種管理方法工具諸如TQC、6S、六西格瑪、精益生產、項目管理、綜合平衡計分卡、流程再造、知識管理、客戶管理、市場管理等等得到了更深入、更全麵的應用。各企業積極響應,勇於探索,湧現出了各具特色的管理創新活動和實踐,部分企業在工具的應用上敢為人先,並且取得了良好的成效,為先進管理理念和方法的推廣起到了積極的垂範作用!集團2008年重組後,航空工業對標當今世界先進航空製造企業的管理體係,開始整合各種管理方法工具的應用,強調流程是管理的核心對象,流程與目標並重,同時將管理的理念與方法相結合,實現管理的製度化、規範化、程序化,夯實基礎管理水平,提升持續改進能力,從而構建具有航空工業特色的統一的運營管理體係(AVIC OPERATION SYSTEM,簡稱AOS),係統化推進航空工業的管理創新。

  • 戰略管理創新
  • 基礎管理創新
  • 構建AOS

2008年以來,航空工業大步邁進,圍繞"航空工業不改革隻有死路一條"的核心論斷,在集團戰略和管控方麵進行了大力探索和管理創新。綜合來看,航空工業的管控模式正在由戰略控製型向戰略規劃型轉變,努力規範公司治理結構,以戰略統領管理模式為總綱,明確各級職能定位,著力提升總部能力,使其具有跨國公司相匹配的戰略管理能力。主要體現在五個方麵:一是建立現代企業製度,完善母子公司體製;二是明確總部功能定位,統籌集團有序發展;三是實現三項轉型突破,財務管控靈活高效;四是強化信息平台支撐,促進多種資源共享;五是推動主輔分離發展,強化業務歸口管理。工作中體現在重視戰略執行評估和規劃動態調整上,把投資作為戰略落地和規劃執行的推力,結構調整和產業轉型升級的抓手;使戰略擬合性、主業聚焦度和投資回報率真正成為投資取舍和進退的主要衡量指標。

航空工業要實施創新驅動發展戰略,就必須堅持走中國特色自主創新道路,以全球視野謀劃和推動創新。林總在集團年度峰會報告上提出:航空工業作為高科技戰略性產業,自主創新是基本特征,要在三個方麵提升創新能力:一是傳統的技術跟隨式發展模式向技術自主創新模式轉變;二是技術創新成果應用向技術儲備創新實踐開發轉變;三是新航空裝備跨越發展對技術和管理創新提出更高要求,隻有加快創新才能適應後續發展的實際需要。必須充分認識創新在集團公司全局中的戰略地位,加快發展方式的根本轉變,以國際一流的創新能力和成就來支撐集團公司躋身世界航空工業強者之林。

航空工業實施創新驅動發展戰略,需要更加注重基礎創新。以科學規範為目標,狠抓管理基礎,持續推進各項管理工具的推廣應用,加大對新工具、新方法的導入和培訓;加大現象發現和原理驗證力度,探索未知技術和管理領域,積極尋求原創性突破。

集團公司經過十餘年的精益六西格瑪持續推進,已逐步形成了以標準和認證為牽引,以項目簇管理為手段,以係統化培訓為支撐,麵向全流程改善的、具有航空工業特色的精益六西格瑪管理體係。近年來,集團公司在實踐中進一步將精益生產的“快”與六西格瑪的“準”相結合,將精益生產的“麵”與六西格瑪的“點”相結合,從製造現場向設計、服務領域延伸,從關注部門效率向關注流程的效率轉變,強化管理方法和信息技術的融合使用,實施從全流程出發的改善,追求整體優化、整體效率提高,在企業中湧現出了西飛脈動生產線、成飛數字化製造車間等生產方式,研發領域也有以梟龍為代表的借助信息化實施的精益敏捷設計的成功案例。

在推進精益六西格瑪管理的過程中,為了解決企業中“兩張皮”現象,集團公司一直積極推動“三個麵向”:

一是要麵向流程優化和企業發展。在應用精益六西格瑪管理進行改善的過程中,要深入到具體業務的流程中,不隻是簡單地解決表麵問題,而要以流程的優化為核心目標,通過工具與相關具體業務流程相結合,找出過程和結果的關鍵指標進行監控和改進,不斷優化業務流程,提高產能和效率。要通過宏觀和微觀流程的雙向優化,優化企業價值流,從價值流形成的過程,分析影響因素,采取相應改進措施,提高企業各業務單元和企業整體的價值創造能力。通過引導各單位結合企業發展,對安全、質量、成本、交付周期、效率、改進(團隊提高)等指標不斷提升改進,顯性化、固化業務流程、固化完善企業標準和製度,提升供應鏈(商)管理和產品成熟度、製造(測試)過程穩定性,迅速形成企業核心業務能力,滿足顧客需求,為實現企業價值最大化提供有效途徑。

二是要麵向現場和問題。精益六西格瑪管理的最大優勢在於能夠簡單快速地發現生產流程或現場的問題並加以消除,提高流程增值比和價值創造能力。集團公司各單位在實施精益六西格瑪的過程中,從本單位實際出發,尋找改善機會,有組織的實施精益改善活動。航空工業沈飛根據自身需要,圍繞企業發展過程中的具體問題,形成了自上而下的精益改進體係,並創辦了獨具特色的精益節,每年定期舉辦,保持了精益推進持續深入的勢頭,有規劃的打造精益型企業;航空工業成飛提出了“五年騰飛計劃”,按規劃逐步從源頭上解決企業麵臨的體係性問題;航空工業西飛,在飛機裝配的關鍵環節上尋求突破,開創性的建設成了“脈動式”飛機裝配線。通過將精益六西格瑪管理與解決現場問題的緊密結合,有力地支撐了企業的快速發展,也為工具的普及與推廣奠定了基礎。

三是麵向一線和班組。在推進精益六西格瑪管理的過程中,始終是以一線和班組為基石和陣地,把工具落實在崗位,在精益六西格瑪管理紮根於班組,收獲在班組,使班組成為各項工作具體開展的實踐者。首先,把精益思想融入班組文化。以班組為載體,強化全員精益六西格瑪管理知識普及培訓,培育全員精益思想和六西格瑪理念,滲透到班組每一個角落。近年來,集團公司以班組為單元,組織開展了多種形式的理念導入、專項工具培訓及項目交流活動,把先進的管理理念源源不斷地傳遞給每一位員工;其次,把推行精益六西格瑪管理與班組建設有機結合。集團公司在班組建設中,通過“六型”班組創建、“四個一”活動等方式,引導班組在生產活動中使用精益六西格瑪方法、工具,打造精益型班組,使班組的產量、質量、成本、交貨期、安全、士氣等全麵改善;第三,大力開展班組現場改善活動。班組現場改善活動是企業實施精益六西格瑪管理的重要基礎。集團公司組織編寫班組現場改善活動的指導手冊,引導班組綜合運用目視管理、防錯、頭腦風暴法等各種精益六西格瑪工具,針對現場進行不斷改善,消除浪費,縮短生產周期,降低成本,提高質量和客戶滿意度。

2012年集團公司開展管理提升與創新工程活動,通過長期以來推行諸多先進管理工具的基礎,加之對管理科學進一步的深刻認識,活動中提出了按照“以我為主、博彩眾長、融合提煉、自成一家”的要求,構建集團公司管理體係,以業務流程為主線,集成各類管理要素,建立統一的工作模式和運行機製,將相關管理工具整合為一套科學的方法論,形成統一、規範、好用的“航空工業運營管理係統”(AVIC Operation System,以下簡稱AOS)。構建AOS是為了實現航空工業的管理轉型,從根本上解決管理基礎薄弱的係統問題,充分發揮管理創新的效用。AOS的基本思路是要強化對業務流程的管理,把管理方法和工具嵌入業務流程,以業務流程為主線集成各類管理要素,既提升集團的管理基礎,又使得管理創新成果得到切實的應用,確保持續改進。為把體係的開發和推行作為從根本上實現管理創新的係統化推進,逐步實現集團管理模式的統一和發展戰略落地,集團公司下發了《關於推行管理變革全麵開發實施航空工業運營管理體係的決定》,旨在不斷提高航空工業創造客戶價值的能力,將其打造成具有國際競爭力的跨國公司。

構建AOS的目標是通過建立一套以流程為主線的管理框架,集成、整合各類管理要素、工具和方法,明確麵向業務流程的製度、標準、績效指標和方法工具,形成製度化、規範化、程序化的AOS文件體係,為開展業務工作提供行為準則。

AOS把對客戶的關注分解成為具體的流程和行動,全麵改善各類業務流程的質量、效率和成本,對集團戰略落地、執行力提升具有強大支撐作用,是實現集團公司管理提升和文化融合的有效途徑,是集團公司核心競爭力的重要組成部分,使集團形成與跨國公司相稱的管理輸出能力和跨文化管理能力。

必須堅持走中國特色自主創新道路,以全球視野謀劃和推動創新。林總在集團年度峰會報告上提出:航空工業作為高科技戰略性產業,自主創新是基本特征,要在三個方麵提升創新能力:一是傳統的技術跟隨式發展模式向技術自主創新模式轉變;二是技術創新成果應用向技術儲備創新實踐開發轉變;三是新航空裝備跨越發展對技術和管理創新提出更高要求,隻有加快創新才能適應後續發展的實際需要。必須充分認識創新在集團公司全局中的戰略地位,加快發展方式的根本轉變,以國際一流的創新能力和成就來支撐集團公司躋身世界航空工業強者之林。